Er voor elkaar zijn

De wereld is veranderd. Sinds een maand leven we in een nieuwe werkelijkheid. Iedere dag worden we overspoeld met nieuwsberichten ten aanzien van het Coronavirus. Ik vind het zelf nog steeds onwerkelijk. Elke dag de statistieken over mensen die heel ziek of overleden zijn, de steeds maar dieper wordende rode kleur op de kaarten. Af en toe heb ik het idee dat we in een héle slechte film terecht zijn gekomen. Daarom wil ik iedereen sterkte toewensen!Bedrijven zijn bezig met “overleven”, enerzijds droogt de omzet op en anderzijds zijn medewerkers thuis met ziekteklachten en/of geven ze invulling aan thuiswerken. Dat dit laatste een uitdaging is met thuislerende kinderen kan ik uit eigen ervaring beamen. De omstandigheden laten eens te meer zien dat het maar om één ding draait…gezondheid. Hoe blijven we vitaal!

Deze blog wil ik wijden aan de mantelzorger. Onder de groep werkende Nederlanders is één op de vijf werknemers een mantelzorger. Naast hun betaalde baan geven ze intensieve en vaak langdurige zorg aan partner, ouder, kind, vriend of buur.  Deze extra zorgtaken vormen een zware belasting en houd in feite in dat ze 2 banen hebben. De werknemers zien deze zorgtaken als een privékwestie en maken deze daarom vaak niet bespreekbaar. En dat kan voor problemen zorgen. De overbelasting van deze medewerkers, als gevolg van hun privé uitdagingen, kan uitmonden in grijs verzuim. Grijs verzuim is het verzuim waarbij de medewerker niet ziek is en/of uitvalt, maar eerder weg moet omdat hij/zij mee moet naar een doktersafspraak, telefoontjes die onder werktijd gepleegd worden, eerder naar huis gaan om de zorg af te lossen etc. Mantelzorg is een belangrijke oorzaak van grijs verzuim. Een proactieve houding rond mantelzorg is dus vanuit de werkgever echt vereist. Uit onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau blijkt dat:

  • Bijna de helft van de mantelzorgers in de knel komt door de combinatie van werk en zorg
  • Mantelzorgers vaker en langer ziek zijn


Bij mantelzorgers die al meer dan 2 jaar zorgen en daardoor langdurig zijn uitgevallen, stijgt het percentage dat langdurig ziek blijft naar 24 procent. Naar schatting geven 380.000 mantelzorgers aan dat ze zich overbelast voelen. Om u een inschatting te geven wat de ziektekosten zijn per jaar per medewerker:

Loondoorbetaling                                                          €  153,00 per dag
Kosten vervanging                                                         –   146,00 per dag
Verlies productie/dienst                                              –      43,00 per dag
Kosten arbodienstverlening                                        –     60,00 per dag
Verzuimbegeleiding                                                      –      11,00 per dag

Totale verzuimkosten per dag  €   413,00 per dag

Gemiddeld € 413,00 per dag X 240 werkbare dagen per jaar = € 99.120,00 per jaar!!


Ieder jaar stoppen vele tienduizenden mensen met hun werk omdat het niet meer te combineren valt met hun zorgtaken. Kortom…hier ligt een uitdaging. Daarbij komt ook nog dat:

– De overheid het beleid heeft om mensen langer thuis te laten wonen
– Er personeelstekort is in de zorg
– Er krapte op de arbeidsmarkt is
– Er aankomende vergrijzing is

Bovengenoemde maakt dat de verwachting is dat de vraag naar mantelzorg verder gaat toenemen.  Diverse werkgeversorganisaties trekken daarom aan de bel. Veel bedrijven zitten naar eigen zeggen aan de grenzen van wat mogelijk is. Vooral kleinere bedrijven worstelen met een werknemer die minder inzetbaar is. Tegelijkertijd hebben werkgevers in de krappe arbeidsmarkt toenemend problemen om voldoende personeel te vinden. Het voorkomen van dreigend verzuim en ongewenst verloop wordt dan ook steeds belangrijker. Hier komt duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers om de hoek kijken.


Wat is de impact van mantelzorg?

De definitie van mantelzorg:

“Dit is alle hulp aan een hulpbehoevende door iemand uit diens directe sociale omgeving. Ook minder intensieve hulp, de hulp aan huisgenoten en de hulp aan instellingsbewoners zijn meegenomen. Mantelzorg is hulp die verder gaat dan de zogenoemde ‘gebruikelijke hulp’. Daarbij gaat het nadrukkelijk om onbetaalde zorg, die vrijwillig en zonder verplichting wordt gegeven. Hulp aan mensen zonder gezondheidsbeperkingen, zoals oppassen op gezonde kleinkinderen, valt buiten de definitie van mantelzorg”.


Feiten & cijfers:
– 1 op de drie Nederlanders (16+) gaven in 2019 mantelzorg (ongeveer 4 miljoen mensen)
– Per week bieden mantelzorgers gemiddeld 9,5 uur zorg
– Leeftijdscategorie 50-55 geeft het vaakst zorg, dit is 24,8% van het totaal aantal mantelzorgers
– 9% van de mantelzorgers voelt zich zwaar belast
– 17% van de werknemers combineert betaald werk met mantelzorg


Hoe maak je dit inzichtelijk?

  1. Een inventarisatie is een belangrijk startpunt. Veel mantelzorgers beschouwen hun zorgtaak als een privékwestie en praten er daarom op het werk niet of nauwelijks over.
    En niet iedere medewerker benoemt zijn zorgtaken als mantelzorg. Zorg er daarom voor dat u het goede gesprek voert met de medewerker. Tip: doe dit niet tijdens de P&O cyclus.
  2. Hoe ervaren medewerkers in uw team of organisatie de combinatie werk en mantelzorg? Ga een open gesprek aan, bijvoorbeeld tijdens een lunchwandeling. Dat praat vaak makkelijker dan zittend aan het bureau of aan de vergadertafel. Eventuele concrete knelpunten die uw medewerkers benoemen, geven u direct inzicht in mogelijke verbeterpunten.
  3. Voor werkende mantelzorgers bestaan verschillende wettelijke regelingen. Zijn die voldoende bekend binnen de organisatie en bij de medewerkers? U kunt ook een beroep doen op bijvoorbeeld een externe mantelzorgmakelaar die de medewerker op dit vlak extra ondersteuning kan bieden. Door deze relatief kleine investering bespaart u op eventuele ziektekosten als gevolg van uitval medewerkers!

 

Wat kun je doen?

  • Werkende mantelzorgers zijn zelden geholpen met alleen wettelijke regelingen. En ook als werkgever bent u vaak gebaat bij een oplossing op maat, zodat de kennis en ervaring van uw medewerkers op de werkvloer beschikbaar blijft.
  • Een kind met een gebroken been vraagt andere aanpassingen dan de zorg voor een bedlegerige ouder. Gaat het om een tijdelijke oplossing, een langdurige oplossing een noodoplossing of om het inbouwen van meer flexibiliteit?
  • Bespreek uw mantelzorgafspraken indien nodig met de arbodienst en de preventiemedewerker.
  • Regel wie de bevoegdheid heeft om maatwerkafspraken met medewerkers te nemen.
  • Heeft uw organisatie een personeelsreglement of een CAO? Zorg dat mantelzorgvriendelijke maatregelen hier in benoemd worden.

Het is van belang mantelzorg als vast punt op de agenda te zetten, zorg voor formeel en informeel contact met uw medewerkers. Sommige medewerkers zitten er niet op te wachten om steeds hun zorgtaken te bespreken. “Ken” daarom uw medewerkers en biedt ook maatwerk. Als het van belang is betrek dan ook de (directe) collega’s bij de situatie.

  • Tevreden medewerkers = tevreden klanten = duurzame organisatie!

Wilt u tips hoe u uw organisatie duurzaam inricht en uw klanttevredenheid verhoogd? Of wilt u in gesprek met een mantelzorgmakelaar?
Ik maak graag een afspraak met u en ben bereikbaar via 06-20 53 51 11 of  marclinsen@linsenmanagementenadvies.com


Wat is Bedrijfsblindheid?

Binnen organisaties zijn er regelmatig situaties en perioden waarbij men onvoldoende kritisch naar elkaar kijkt. Een voorbeeld hiervan is NOKIA, van marktleider tot marktverlater. Door het ontbreken van een gezonde mate van kritische blik naar elkaar, is er onvoldoende ruimte voor verandering en verbetering. Een korte omschrijving van dit fenomeen is bedrijfsblindheid. Wat betekent dit?

“Het niet opmerken van wat in het bedrijf verkeerd is en/of veranderd moet worden doordat men ouderwets is of te sterk op de bestaande toestand gefixeerd is”.

Wat is het gevolg?

Een van de gevolgen is dat ondernemers en medewerkers vastgeroest zijn in vaste werkpatronen en vanzelfsprekendheden binnen hun organisaties. Daardoor zien ze de knelpunten in hun organisaties en/of werk niet meer. Hierdoor vallen kansen en mogelijkheden niet meer op. Wat er dan vaak wordt geroepen is; “als het goed gaat moet je niet snel veranderen” of “niet elke verandering is een verbetering”. Tegelijkertijd weten we dat geen verandering stilstand betekent. En stilstand is achteruitgang. Bedrijfsblindheid zorgt ervoor dat de efficiency daalt, er mogelijk omzet wegvloeit en uw concurrentiepositie verzwakt. Kortom, uw onderscheidende positie vermindert!

Wat zijn de symptomen?

De volgende kenmerken kunnen duiden op bedrijfsblindheid:

  • Heb ik al geprobeerd, dit werkt hier niet.
  • We hebben het altijd al zo gedaan en dat is goed.
  • Dat ken ik al.
  • Dat is niks wat jij nu zegt.
  • Dat hebben mijn medewerkers gedaan.
  • Dat doen ze toch niet.
  • Moet ik dan de hele dag politieagent spelen.
  • Daar hebben wij geen tijd voor.  
  • Kost zeker meer.
  • Ohww ja, nu zie ik het ook. Is anders nooit zo.

Wat zijn de oorzaken?

In algemene zin zijn onderstaande oorzaken richtinggevend:

– Men is een gewoontedier en ingesteld op vaste patronen
– Men past zich eenvoudig aan een probleem en lost graag het symptoom op i.p.v. de grondoorzaak
– Angstig om fouten te maken
– Afwijkend gedrag wordt niet geaccepteerd in de cultuur
– Intern gericht
– Beperkte waarneming

Uit studies blijkt dat 75% van ondernemers c.q bestuurders en/of medewerkers van organisaties erkennen dat er sprake is van één of andere vorm van bedrijfsblindheid in hun organisatie.Een beperkt gedeelte van deze populatie is bezig om het te bestrijden. Herkenbaar?

Hoe kun je dit bestrijden en met wie?

Ondanks de aanwijsbare oorzaken komt men pas in actie als de “pijn” daadwerkelijk voelbaar is. Met als gevolg dat er fors moet worden ingegrepen! Is het ook mogelijk om dit preventief te bestrijden? Ja! Het begint bij openstaan voor veranderingen en verbeteringen. Dit kun je bijvoorbeeld bereiken door training, coaching, symposia en vergaderingen. De vraag is of je dan effectief met de beschikbare tijd om gaat. Het voegt meer toe om een “buitenstaander” om hulp te vragen en jouw organisatie te laten scannen. Linsen Interim Management & Advies is hiervoor uw partner. Wat kan ik voor u betekenen?

  • In een relatief kort tijdsbestek breng ik uw potentiële pijnpunten in kaart
  • Geef ik adviezen ten aanzien van de oplossingen
  • Borg ik de oplossingen in de praktijk

Door dit preventief te doen blijft u grote problemen voor. Uiteindelijk wordt dit zichtbaar in een hogere klanttevredenheid. Wilt u weten hoe u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegt en uw klanttevredenheid verhoogd? Ik maak graag een afspraak met u! Ik ben bereikbaar via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com


Doelstellingen bepalen en dan?

Binnen organisaties maak ik vaak mee dat men doelstellingen en/of KPI’s vaststelt. Wat houdt dit nu in en wat zijn de randvoorwaarden om tot goede “gedragen” targets te komen? In principe praten we over performance management en dat is meer dan sturen aan de hand van een paar getallen. Performance management is het acteren op business vragen die binnen de organisatie spelen. Goed performance management zorgt ervoor dat een organisatie:

  • Snel kan reageren op vragen vanuit de markt
  • Zorgt voor de gevraagde transparantie
  • Stuurt op de realisatie van de strategie

Willen organisaties daadwerkelijk Performance management invoeren en sturing op performance laten plaatsvinden dan zijn ook de randvoorwaarden
van groot belang!

Wat is de definitie van KPI?

“Kritieke Prestatie Indicatoren zijn variabelen om de prestaties van een bedrijf, merk of product te analyseren. KPI’s worden gebruikt om het succes van een organisatie in het algemeen objectief te kunnen meten, of het succes van een bepaalde actie of campagne te peilen. Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target”.

Hoe gebruik je KPI’s?

Om als organisatie succesvol te opereren is het ontwikkelen van een strategie essentieel. Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de lange termijndoelen (op basis van de strategie), stellen organisaties zich doelen voor de korte termijn. Dit noemen we ook wel operationele doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan beoordeeld worden of de organisatie er in slaagt om de geplande strategie daadwerkelijk waar te maken. Bij de operationele doelstellingen zoekt de organisatie naar Kritieke Prestatie Indicatoren waarmee de prestaties beoordeeld kunnen worden en indien nodig, tijdig worden aangepast of bijgestuurd. Wanneer de resultaten van de KPI’s binnen de gestelde streefwaarden vallen, kan men verklaringen zoeken die te maken hebben met succes van het de gekozen strategie (goed management). Bij tegenvallende cijfers heeft het geen zin om de meetmethode en de validiteit van de metingen ter discussie te stellen. Juist dan is het zaak om kritisch te zijn en de juiste verbeteringen te starten.

Type KPI’s

1. Algemeen
Gericht op het sturen van het management. Denk hierbij aan visie, missie en strategische doelstellingen. Focus op voortgang/verbetering, klantentevredenheid, kostenbesparingen, budgetbewaking, betrokkenheid medewerkers en kerncompetenties.

2. Specifiek
Gericht op sturen van operationele doelstellingen, bedrijfsspecifieke of programma specifieke KPI’s. Afhankelijk van de business zijn specifieke KPI’s gericht op het realiseren van de korte termijn doelstellingen.

Zowel de algemene KPI’s en de specifieke KPI’s kunnen zelf nog gesplitst worden naar:

A. Resultaat KPI’s
Betrekking op omzet, winst, medewerkers, ziekteverzuim, marketing.

B.Voorspellende KPI’s
Aantal telefonische klachten, beladingsgraad vrachtwagens, gereden schades.

Een veel gemaakte fout bij organisaties is het niet duidelijk definiëren van het doel van een specifieke KPI. Is de KPI gericht op het meten van de business performance of op de kwalitatieve aspecten van de organisatie? Afhankelijk van de bedrijfstak waarin een organisatie opereert zijn er vele KPI’s beschikbaar. Het is zaak om een juiste set van KPI’s te identificeren die passen bij de doelstellingen van de organisatie. Denk hierbij aan:

  • Kwaliteit performance; compliance, vraag, tijd.
  • Business performance; productiviteit, kosten, besparingen, winst, omzet targets, tijd.

Wat zijn de randvoorwaarden voor het succesvol implementeren en monitoren van KPI’s:

– Directe relatie tussen KPI’s en de visie, missie en kerncompetenties (values) van een organisatie
– Maak KPI’s op basis van criteria die van wezenlijk belang zijn voor de organisatie inclusief welke waarde daaraan moet worden toegekend
– Probeer alle bedrijfsonderdelen en stakeholders te betrekken bij het ontwikkelen van KPI’s
– Duidelijkheid voor alle stakeholders is essentieel
– De meeting moet een de ontwikkeling aangeven (negatief of positief)
– Eenduidige en heldere rapportage en communicatie van de KPI’s
– Informatiebehoefte is organisatieafhankelijk
– Duidelijke koppeling tussen opgestelde KPI’s en de organisatiedoelen
– Inzicht in eigen bedrijfsprocessen (Flowcharts)
– Zorg voor goede verhouding van het aantal KPI’s. Voorkom micromanagement en focus op de juiste onderwerpen
– Invoering van Performance Management vraagt om een andere manier van leiding geven. Managers moeten willen en kunnen sturen op de verkregen inzichten
– Goede communicatie over de invoering van performance management, de verwachtingen en hoe medewerkers een bijdrage kunnen leveren 
– Voorkom dat medewerkers performance management als een bedreiging zien met weerstand als mogelijk gevolg

Wat is toegevoegde waarden van KPI’s?

Alleen het bijhouden van KPI’s is niet voldoende. De toegevoegde waarde van KPI’s wordt pas zichtbaar als een organisatie in staat is om de gegevens te analyseren en op een juiste manier te interpreteren. Met interpreteren bedoelen we dat een organisatie de juiste beslissingen neemt om doelstellingen, processen en activiteiten bij te sturen, verbeteren of te veranderen.

Het gevaar van verkeerde KPI’s

Dit geeft onvolledige of irrelevante momentopnamen van uw organisatie en kunnen leiden tot verkeerde beslissingen en ontwikkeling van de organisatie. Bedenk goed wat u als organisatie wilt meten en wat u wenst te bereiken. Voorkom “het moet van de baas” cultuur, betrek iedereen in het proces en pas op voor de kwantitatieve doelstellingen!

Wilt u weten hoe u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegt en uw klanttevredenheid verhoogt? Ik maak graag een afspraak met u. Ik ben bereikbaar via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com.


De weg naar succesvol veranderen

Veel organisaties opereren in een continue veranderende omgeving. Om de dienstverlening in stand te kunnen houden zullen zij zich moeten aanpassen aan die omgeving. De veranderingen worden vaak van buitenaf geïnitieerd. Denk hierbij aan gewijzigde subsidiestromen, meer concurrentie, een andere klantwens etc. Je hebt hierbij ook te maken met je “eigen” organisatie. Met medewerkers die vaak allemaal hun eigen visie en kijk op het werk hebben. Bij het managen van deze veranderingen zijn de volgende aandachtspunten van belang.

Waar wil je naar toe met de organisatie?
Deze vraag gaat gepaard met een aantal andere vragen, zoals wat is je visie op de gewenste situatie? Waarom is dat de gewenste situatie en in hoeverre wijkt die af van de huidige situatie? Waar heeft dat mee te maken? Wat zijn de sterke / zwakke kanten van je organisatie met betrekking tot die gewenste situatie?  Wat vind je op dit moment het belangrijkste knelpunt binnen de organisatie? Sta je daar alleen in of wordt dat gedeeld door anderen? Als je al deze antwoorden op een rijtje zet, is de gewenste situatie dan een reëel doel? Is het haalbaar? Staat de hoeveelheid energie die je erin steekt in verhouding tot de opbrengst van het traject? Als het antwoord op deze vragen negatief is, dan is het wellicht zinvol de gewenste situatie bij te stellen en meer haalbaar te maken!

Hoe pak je het aan?
Als je aan de gang gaat met een verandertraject, loont het de moeite dit planmatig aan te pakken. Maar hoe doe je dat?  Een veel gebruikte theorie is die van “John Kotter”, deze is vertaald in acht stappen:

1. Zorg dat iedereen de noodzaak tot verandering ziet én voelt!
2. Zorg dat je een groep enthousiaste maar ook kritische mensen meekrijgt.
3. Zorg voor een duidelijke visie en strategie; waar wil de organisatie heen en waarom? Wat is de noodzaak?
4. Communiceer met je medewerkers en zorg voor een veilige sfeer. Dit draagt bij aan het draagvlak voor de veranderingen.
5. Onderneem waar mogelijk actie om de juiste randvoorwaarden te creëren. Zorg bijvoorbeeld dat het management de veranderingen steunt, zorg voor eventuele bijscholing, extra tijd, ruimte, etc. Laat ook merken dat je de inzet, de bijdrage aan het veranderproces van je medewerkers, ziet én waardeert.
6. Maak korte termijn successen zichtbaar; op deze manier zien medewerkers wat de nieuwe manier van werken oplevert.
7. Bewaak de voortgang; denk niet te snel dat als de afspraken maar gemaakt zijn, het vervolgens vanzelf wel goed komt.  Juist in dit stadium is het belangrijk dat het proces niet tot stilstand komt ende organisatie en de medewerkers niet als vanzelf weer in ‘de oude manier van werken’ vervallen.
8. Borgen; zorgen dat je de veranderingen vasthoudt en leert van eventuele fouten. Dit betekent dat er geëvalueerd moet worden, pas dan kun je zien wat het proces heeft opgeleverd en wat er nog aan werk ligt.

 

Het belang van communicatie
Voor zowel de externe communicatie (naar samenwerkingspartners, klanten, donateurs, etc.) als de interne communicatie (medewerkers, management, bestuur) is het belang van communicatie en de juiste inzet van communicatiemiddelen groot. Communiceren over de veranderingen waar de organisatie voor staat lijkt simpel maar valt in de praktijk niet altijd mee. Het komt nogal eens voor dat  er pas gecommuniceerd wordt als het management er helemaal uit is, precies op een rijtje heeft waar het heen moet en een pasklaar plan aan de medewerkers kan voorleggen. De medewerkers voelen vaak ook wel aan dat er iets moet veranderen om de organisatie en haar doelstelling overeind te kunnen houden Tegelijkertijd hebben zij geen deel uitgemaakt van het denkproces over de keuzes die hierin gemaakt kunnen en moeten worden. Zij kunnen de plannen van het management hierdoor als een overval ervaren en impliciet of expliciet weigeren er aan mee te werken. Communiceren wil zeggen: Medewerkers betrekken bij de te maken keuzes, niet alleen bij het eindresultaat maar ook bij het proces daarnaar toe. Communiceren wil ook zeggen dat je duidelijk bent over waar medewerkers inspraak in hebben en waarin niet. En waaróm niet! Niets frustrerender dan meedenken over iets waarvan achteraf blijkt dat het geen echte optie meer was.

Waarom  medewerkers soms niet willen meewerken
Er zijn verschillende redenen die medewerkers  tegenhouden om hun manier van werken te veranderen:

  • De noodzaak ontbreekt; als niet helder is waarom het belangrijk is dat de manier van werken moet veranderen zal het moeilijk zijn mensen hiertoe aan te zetten.
  • Het initiatief komt niet vanuit medewerkers zelf; als men zich niet kan identificeren met het idee van de verandering, zich overvallen voelt door een verzoek zich aan te passen, proberen mensen de verandering te negeren.
  • ‘What is in it for me’ of ‘what is in it for the organisation’? Medewerkers willen concrete voordelen zien als ze overwegen hun manier van werken aan te passen. Zien ze die niet dan blijven ze in hun oude gedrag volharden. Waarschijnlijk net zo lang tot ze niet anders kunnen. Medewerkers willen vaak ook graag zien wat het directe effect is van datgene dat van hen gevraagd wordt. En als dat effect niet heel direct is, dan is het van belang om het afgeleide effect toe te lichten!
  • De monitoring op het gedrag ontbreekt; managers hebben nog wel eens de neiging om een verandering aan te kondigen en vervolgens te veronderstellen dat het gebeurt. De manager die echt een verandering wil doorvoeren zorgt voor draagvlak door steeds met zijn medewerkers de verandering op de agenda te zetten en te laten zien wat de effecten daarvan zijn. En, misschien nog wel het belangrijkste, hij geeft vooral het goede voorbeeld door zelf het gewenste gedrag te tonen.
  • Te veel mislukte veranderingsprojecten gezien; elke verandering die mislukt vormt een nieuwe barrière voor mensen om aan de volgende verandering te beginnen. Verandering gaat immers niet vanzelf, kost moeite en waarom zou men die doen als het toch nergens toe lijkt te leiden. Aandacht voor deze weerstand is belangrijk. Probeer deze medewerkers juist actief te betrekken. Wat is er nodig om het dit keer beter te doen?
  • Onvoldoende uitleg gekregen om te kunnen handelen; veranderen betekent ook in de gelegenheid gesteld worden om een proces door te maken waarbij je in stappen je manier van werken / je gedrag kunt aanpassen. Als je wel wilt maar niet weet hoe zal de neiging om te veranderen klein zijn. Aandacht besteden aan communicatie, voorlichting en opleiding is uitermate belangrijk bij veranderingsprocessen.
  • Angst; liggen de consequenties van de veranderingen met name op uitvoeringsgebied, de manier waarop er gewerkt wordt? Of verdwijnen er ook functies? Vragen als; ‘wat gebeurt er met mijn baan’ en ‘wat betekent dit alles inhoudelijk voor mij’ hoef je niet direct te zien als weerstand. Het zijn vaak hele begrijpelijke dingen waar mensen zich zorgen om maken. Vragen die dan ook serieuze en betrouwbare antwoorden dan wel uitleg verdienen!

Voor alle bovenstaande punten geldt; communiceren over de gewenste veranderingen en de weg daarheen is cruciaal!

Hoe om te gaan met weerstand
Informeren van medewerkers, uitleg geven over het hoe en waarom van de veranderingen. Uitleg ook over de meerwaarde van de veranderingen die doorgevoerd worden; voor klanten, medewerkers, de organisatie als geheel, etc. Ondersteuning is vooral van belang voor die medewerkers  die het belang van de veranderingen wel zien, maar daar nog heel veel vraag bij hebben, zoals hoe moet ik het aanpakken, waar loop ik tegenaan, welke ondersteuning kan en mag ik verwachten, etc. Onderhandelen wordt een belangrijke vaardigheid op het moment dat je ziet dat je er niet uit gaat komen zonder water bij de wijn te doen. Welke punten moeten overeind gehouden worden om je strategische doelstellingen te halen, en waar kun je op inleveren? En dat inleveren hoeft niet altijd direct op inhoud maar kan soms ook op het tijdspad. Overtuigen is een vaardigheid die toegepast kan worden wanneer een medewerker of een groepje medewerkers bewust dwars gaat liggen om te traineren. Dan is het zaak je taak als manager sturend op te pakken en duidelijk te maken dat het bespreken van het verandertraject een gepasseerd station is. Er gáán dingen veranderen en je vertelt de medewerker(s) nog eens hoe en waarom. Afdwingen is het uiterste middel waartoe je over kunt gaan om veranderingen te bewerkstelligen. Je moet dan wel de positie en de macht (formeel of informeel) hebben om iets af te kúnnen dwingen. Het betekent dat je medewerkers voor de keuze stelt; meedoen of kiezen voor een andere plaats binnen óf buiten de organisatie.

Kortom het managen van veranderingen betekent:
Nadenken over het waarom en de noodzaak van de gewenste veranderingen. Een plan van aanpak maken om de gewenste verandering te bereiken. Communiceren over de veranderingen die op stapel staan met je medewerkers en zo nodig met externe partners. Nadenken over wat medewerkers tegen kan houden om mee te gaan in de veranderingen. Weerstand herkennen, waar nodig erkennen en proberen weg te nemen.

Wilt u weten hoe u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegt en uw klanttevredenheid verhoogt? Ik maak graag een afspraak met u. Ik ben via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com.


Veranderen …hoe doe je dat?

Bedrijven hebben tegenwoordig de focus op veranderen, transformeren en digitaliseren.  Daarnaast vinden we nieuwe businessmodellen en processen uit met gebruik van data en technologie. Dit soort transformaties veranderen de kern van een bedrijf.  Dit vraagt een herschikking van hoe werknemers jouw bedrijf en hun rol erin zien, hoe je je neerzet in de markt, hoe je verbinding maakt met je klanten en hoe je technologie gebruikt. En hier komt dus verandermanagement om de hoek kijken.

De strategie van verandermanagement
Ieder bedrijf heeft op één of andere manier te maken met verandering. De buitenwereld, en daarmee de klantvraag, verandert continu en de vraag is hoe speel je daar op in? Verandering gaat om concurrentievermogen, om snelheid en innovatie. Het is een gegeven dat je constant moet veranderen. Maar het probleem met verandering is dat dat niet makkelijk is voor mensen. En dat laatste is een cruciaal aspect.

Sterk leiderschap is nodig
Verandering faalt als het té laag in de organisatie begint, zelfs als het begint met een groep gepassioneerde enthousiastelingen. Ze krijgen niet de ondersteuning van bovenaf die ze nodig hebben om die verandering kracht bij te zetten in een grotere organisatie. Dit is een kans! Door veranderingen vanaf bovenaf te enthousiasmeren en te borgen door interim management is er ruimte om te ontwikkelen. Wat zijn nu een aantal belangrijke factoren om rekening mee te houden?

  • Het gaat om mensen

Het begint met mensen. Denk aan wat het betekent voor de mensen in datgene je wilt bereiken.  Je hebt mensen die je in die veranderslag helpen en mensen die zich verzetten. Je wilt het aantal opposanten verminderen en het aantal medestanders maximaliseren.

 

  • Verandering kost tijd

Je kunt snel veranderen onder de juiste omstandigheden, maar het veranderen van de manier waarop werknemers denken over hun rol, het bedrijf en de cultuur gaat niet van de ene dag op de andere. De tijd die nodig is om de gevoelens en de denkwijze van mensen te veranderen zul je moeten meenemen in je verandermanagementplan. Wees redelijk in je verwachtingen over hoe lang verandering nodig heeft.

  • Start met een visie

Succesvolle strategieën in verandermanagement hebben een duidelijke omschrijving nodig in hetgeen je wilt bereiken. Dat idee kan niet te statisch zijn, je moet ruimte inbouwen voor mogelijke aanpassingen. Tegelijkertijd heb je een duidelijke visie nodig over het eindresultaat. Omdat je daardoor iedereen met de neuzen dezelfde kant op krijgt. Het begrijpen van het “waarom” maakt het voor de mensen mogelijk om een bijdrage te leveren.

  • Geef belanghebbenden de ruimte

Om verandermanagement tot een succes te maken is het nodig de mensen te identificeren die het meeste te maken krijgen met jouw voorgestelde veranderingen. Laat ze actief meedoen in het project! Deze mensen worden of de sterkste opstandelingen of je meest krachtige medestrijders voor verandering. Sterker nog, als het mogelijk is betrek ze dan vanaf het begin in het opstellen van je visie.


  • Ken de nadelen

Alle veranderingen hebben bijkomende gevolgen. Als je mensen en budget toewijst op één project, zal een ander project of proces er last van krijgen. Als je plannen maakt voor verandering, moet je andere gebieden in kaart krijgen die daarvan de gevolgen zullen ondervinden. Die gevolgen moeten geprioriteerd worden.

  • Werk samen met medestanders

Luisteren naar verschillende meningen kan waardevol zijn, omdat ze wellicht nadelen aanstippen die je over het hoofd hebt gezien. Tegelijkertijd kun je niet succesvol zijn in het veranderen van een organisatie als individuen je bestrijden in elke stap die je maakt. Je moet samenwerken met mensen die jouw visie delen en degenen die dat niet doen uitsluiten.



  • Communiceer, communiceer, communiceer

Een duidelijke visie op je doel zal je niet verder helpen zolang je het niet deelt. Doe alles wat in je macht ligt om jouw visie over te brengen en vestig een missiegevoel in je werknemers. Gebruik bijeenkomsten, flyers, mails, apps en intranet om de boodschap te brengen. Daag de mensen uit om breder te denken en denk aan alle niveaus.

  • Luister

Communicatie is geen eenrichtingsverkeer. De feedback van is essentieel. Luister naar zoveel mogelijk mensen, zodat je weet wanneer je je moet aanpassen.

  • Vergeet de zwijgende meerderheid niet

In elke situatie spreken slechts enkele mensen zich duidelijk uit. Maar dat betekent niet dat ze voor iedereen spreken. Je zult moeten zoeken naar de meningen van diegenen die zich op de achtergrond houden. Maak contact met de juiste mensen en moedig hen aan om zich uit te spreken. Geef ze een podium.

  • Leer tijdens het proces

Dit geldt met name als het gaat om verandermanagement. Als je je organisatie door het veranderproces leidt, duiken er nieuwe en onverwachte uitdagingen op. Het succes van je verandermanagement hangt af van je aanpassingsvermogen aan die uitdagingen.

Wilt u weten hoe u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegt en uw klanttevredenheid verhoogt? Ik maak graag een afspraak met u. Ik ben via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com.


Wilt u échte oplossingen voor uw problemen?

Een valkuil bij het oplossen van problemen is dat men vaak het “topje van de ijsberg” oplost. Het gaat mis, kost geld, voegt niets toe, gaat ten koste van klantentevredenheid en dus moet het anders. Dit is op zich een normale reactie. Als het probleem echter niet tot aan de kern toe wordt beetgepakt, dan levert het op korte termijn wel iets op, alleen kost het op lange termijn vaak nog meer.


Hoe kunt u op een krachtige en toch simpele manier tot de kern van het probleem komen? De 5W+H techniek! De 5W+H techniek is een eenvoudige en zeer krachtige methode die veel wordt gebruikt bij het zoeken naar de grondoorzaak van een probleem.
Waar staat 5W+H voor?

  • Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom en Hoe

Gebruik van de techniek

De techniek is gebaseerd op doorvragen. Hierbij geldt dat meerdere keren dezelfde vraag stellen er toe kan leiden het probleem scherper te krijgen.
Een voorbeeld:

Wat doet de radio niet?
Er komt geen geluid uit.
Hoe komt dat?
Iemand heeft de stekker er uit getrokken.
Wie heeft dat gedaan?
Mijn buurman heeft dat gedaan.
Waarom heeft hij dat gedaan?
Hij vindt dat de muziek altijd te hard staat.
Wat heb je hierover afgesproken?
Niets…..

Een simpel voorbeeld, tegelijkertijd raakt deze wel de essentie. De techniek staat dan ook wel bekend als de 5 x Why techniek. De gedachte is, dat als je langer doorvraagt, je meestal dichter bij de grondoorzaak van het probleem komt. Deze techniek wordt bij probleemoplossing vaak als eerste gebruikt om het probleem goed te plaatsen. Dit is een manier om de grondoorzaak te vinden, vaak is er aanvullend onderzoek nodig. De 5W+H methode helpt om hierbij niet te snel conclusies te trekken, maar eerst het “probleem achter het probleem” te achterhalen. Hierdoor krijgt u zicht op de grondoorzaak van het probleem en kunt u deze vanaf de oorsprong oplossen. Dit verlaagt de ‘faalkosten’ in uw organisatie.

Wilt u weten hoe u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegt en uw klanttevredenheid verhoogd?
Ik maak graag een afspraak met u en ben bereikbaar via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com


Zomerse kansen benutten?

De komende weken is over het algemeen de periode waarin er meer “lucht” in uw organisatie zit. De ideale fase om als eindverantwoordelijke te denken wat ging er goed in de afgelopen periode en waar liggen de kansen voor de komende 24 weken? Iedere organisatie heeft kansen te verzilveren, het kan zo zijn dat er belemmeringen zijn die maken dat deze kansen niet voldoende benut worden. Een interim manager is de geschikte persoon die u daarmee kan helpen.

Over het algemeen zijn de uitdagingen niet te wijten aan één persoon of afdeling. Vaak is het hardnekkiger en is sprake van een cultuur die belemmerend werkt. Uw verbetering voor de organisatie kan een belemmering op een andere afdeling met zich meebrengen. Heeft u er wel eens bij stilgestaan  dat afnemers/leveranciers zo hun bedenkingen hebben? En heeft u zich wel afgevraagd of  de huidige medewerkers wel de benodigde competenties hebben om uw plannen te realiseren? Is er voldoende samenhang tussen mens-middel-proces? Kortom veel vragen die over het hoofd worden gezien.

Een frisse onpartijdige blik vanuit de interim manager geeft u een heldere analyse in combinatie met een advies waarmee u direct resultaat kunt boeken. Hoe fijn is dat? Wilt u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegen en uw klanttevredenheid verhogen? En wilt weten hoe? Ik maak graag een afspraak met u!

#veranderenverbeterenversterken

Ik ben bereikbaar via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com


Hogere klanttevredenheid en verlaging van de kosten tot 30%?  

Ik hoor u denken kan dat samen? Ja, procesoptimalisatie is hiervoor dé oplossing.  Wat betekent procesoptimalisatie nu voor uw organisatie en het belangrijkste, voor de klant? Als ik google op de definitie dan filter ik onderstaande omschrijving:

Procesoptimalisatie is de discipline van het aanpassen van een proces om het te optimaliseren. Dit met als doel het maximaliseren van de efficiëntie”.

Ervaring leert dat procesoptimalisatie organisaties, behalve hogere effectiviteit, ook 15 á 30% lagere kosten oplevert Een excellente ingerichte organisatie levert de maximale klantwaarde, is onderscheidend en ook van toegevoegde waarde. Binnen een organisatie is het optimaliseren van processen in feite “going concern”, althans dat mag je verwachten. Wat er in de praktijk gebeurt is, dat het vaak intern gericht gebeurd en niet vanuit keten overstijgend perspectief wordt uitgevoerd. Het resultaat hiervan is dat de ene afdeling efficiënter werkt en de andere afdeling hier last van krijgt. Onder aan de streep heeft de eindklant hier geen voordeel van. Het is juist bij procesoptimalisatie van belang om te kijken naar het overall proces, te onderzoeken waar de knelpunten zitten en vanuit ketenperspectief te verbeteren.  Dit klinkt logisch, echter praktijkervaring leert mij dat dit onvoldoende wordt gedaan. Dit heeft tot resultaat dat veranderingen niet leiden tot verbeteringen en dat men met een zesje tevreden is. Dit is een gemiste kans! Daarbij verhoogt dit de weerstand bij volgende optimalisatietrajecten en kan dit organisaties “verandering moe” maken.


Bij procesoptimalisatie is het een randvoorwaarde om te meten en een dashboard in te richten. De uitdrukking  “meten is weten” is van toepassing, alleen is het hierbij een valkuil dat er een overschot komt aan KPI’s, dit niet wordt gedragen door de medewerkers en/of niet bijdraagt aan de strategische doelen. Een tweetal situaties:

  • Hoe meer je meet hoe beter

Bij grote organisaties is men gewend een veelvoud aan KPI’s op te stellen. Er zijn bedrijven die 150 verschillende prestatie maatstaven handhaven. Of dit lukt is maar zeer de vraag, weinig mensen begrijpen deze en er worden geen pogingen ondernomen om prioriteiten te stellen. Veel data wordt nooit gebruikt en niemand wordt er echt wijzer van. Gevolg hiervan is geen draagkracht bij de medewerkers, het voegt niets toe aan de strategische doelen en het voelt bij zowel managers als medewerkers als ballast. Het is van belang de focus te leggen op kwalitatieve doelen die in connectie staan met de strategische belangen. Hierdoor staan ze dichtbij de dagelijkse werkzaamheden én komen ze in de invloedssfeer van alle betrokken medewerkers.

  • Meten is niet menselijk

Veel organisaties hebben het standpunt dat meten mensonvriendelijk is. Zij geloven dat managers betaald krijgen om resultaten te produceren door mensen, en dat mensen niet houden van metingen en kwantitatieve analyses. Ik ben van mening dat een manager faciliterend is voor de organisatie; deze zo goed als mogelijk laat functioneren en daar waar mogelijk moet verbeteren. Daarin is objectiviteit een vereiste en analyseren een noodzaak. Om uit de aannames te blijven is meten dus zeker menselijk. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat organisaties die hun voortgang meten, een hogere klanttevredenheid halen dan andere. Hoe dan? Ga op zoek, het liefst samen met de betrokken medewerkers naar de juiste data en geef zelf het voorbeeld. Datavergelijking en KPI’s hebben niet tot doel minder presterende medewerkers op te sporen, maar defecten in het proces bloot te leggen . Door data gedreven analyses is er objectiviteit.


Bij procesoptimalisatie is het ook noodzakelijk om stil te staan bij de factor mens. Hoe vaak gebeurt het niet dat er rigoureus een wijziging wordt doorgevoerd? Zowel de theorie als de praktijk zeggen dat er evenwicht moet zijn tussen Mens-Middel-Proces. Als dit samengaat met Strategie-Structuur-Cultuur dan komt er groei en verandering tot stand.

Wilt u de drive tot continu verbeteren aan het DNA van uw organisatie toevoegen en uw klanttevredenheid verhogen? En wilt weten hoe Ik geef u graag tips!  Ik maak graag een afspraak met u! Ik ben bereikbaar via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com


Inzet van interim manager duur, feit of fictie?

Een veel gehoorde vraag is: De inzet van interim manager is toch veel te kostbaar? Hierover zijn diverse stukken gepubliceerd, waaronder onlangs door mijn relatie Sjaak Lekkerkerk van het gerenommeerde bureau BLMC. Via deze link kunt u deze lezen. Zoals in iedere bedrijfsvoering worden er eerst kosten worden gemaakt voordat het iets oplevert. Dat is bij inzet van een interim manager niet anders. Zonder “blind” te zijn voor de kosten wil ik u in deze blog meenemen in de voordelen van de inzet van een interim manager ten opzichte van inzet van eigen medewerkers. Om dit duidelijk te maken neem ik een voorbeeldcasus uit de praktijk op het gebied van projectmanagement:

“Een organisatie ondervindt problemen met de huidige processen en in specifiek het workforce management. Veel onnodige handelingen, excellbased roosters met papieren rompslomp zijn nodig om tot een goede roostering/bezetting van zijn medewerkers te komen. Dit leidt tot veel in-efficiency, ongelijkmatige werkdruk, ontevreden medewerkers dat uitmondt in hoog kortdurend verzuim.  Deze situatie leidt tot een stijging van klantontevredenheid en mogelijke omzetdaling”.

Dit is weliswaar een beknopte probleemstelling, tegelijkertijd met een grote kern van waarheid. Dit is een situatie die vaak voorkomt. De directie/MT komt tot de conclusie dat er moet worden veranderd, dus gedigitaliseerd en vraagt aan zijn (staf)medewerkers om hiervoor de juiste acties in te zetten. Er wordt budget gereserveerd (al dan niet gefinancierd), een plan van eisen opgesteld en men gaat tot marktverkenning over. Diverse medewerkers nemen deel aan de projectgroep en een van hen wordt projectleider. Na het beoordelen van talloze offertes en gesprekken met leveranciers wordt er een keuze gemaakt. Het softwarepakket met de “beste” mogelijkheden wordt aangeschaft.

Na grofweg anderhalf á twee jaar, vanaf start project tot invoer, draait het pakket en in de volgende fases wordt het pakket verder gefinetuned. Ik hoor u denken, dit gaat toch goed zo? De ervaring leert echter dat ik hierop ‘nee’ moet antwoorden. Waarom? Het traject duurt te lang, waardoor het terugverdienmodel onder druk komt te staan. Daarbij wordt er in de praktijk géén of onvoldoende balans gebracht tussen mens-middelen-processen. Dit leidt tot een zeer trage implementatiefase, ongekende maatwerkkosten om e.e.a. werkbaar te maken en ná digitalisering zijn er onwerkbare processen en is nog meer eilandvorming ontstaan Dit laatste ontstaat omdat er aan de voorkant onvoldoende gekeken is naar waar/waarom het precies “mis” gaat en welke rol de mens met zijn/haar gedrag hierin speelt. Kortom een torenhoge investering, systemen waar men afkeer tegen heeft en onvoldoende goedlopende processen. Ik geef u nog een voorbeeld uit de praktijk.

“Een geautomatiseerd rooster/plansysteem met een APP op de telefoon van de medewerkers. Hierdoor worden gewerkte uren automatisch geregistreerd en ingevoerd in het salarissysteem. Echter, de medewerkers houden hun oude werkwijze vast en de salarisadministratie klopt handmatig weer alle gegevens in. Als reactie of excuus hoor je dan ‘tja we hebben het project via een of ander theoretisch model uitgevoerd en het is toch een complex inhoudelijk product of dienst die we voeren, dus kan het niet anders. Gevolg is dan dit project niets oplevert en in feite kostenverhogend werkt”.

Niet kunnen of niet willen? Er is namelijk een torenhoge investering gedaan, die vraagt om een Return on Investment! Nu de hamvraag: Wat verandert de inzet van een interim manager hierin? Allereerst heeft de interim manager maar één belang, een zó hoog mogelijk resultaat leveren voor de opdrachtgever! Hij of zij is onafhankelijk in zijn oordeelsvorming en is strikt partijdig aan de opdrachtgever. De toegevoegde waarde leg ik u graag uit in onderstaande fases:

Fase 1
Er is door de organisatie, directie en zijn medewerkers de conclusie getrokken dat de huidige werkwijzen niet meer van deze tijd zijn en in-efficiency aanjagen. De directie en (staf)medewerkers starten het overleg hoe nu verder en wat er moet gebeuren om tot een verbeterde situatie te komen.

Voordeel
In deze fase kan door onderzoek van een interim manager uitstekend worden beoordeeld in hoeverre hier sprake is van menselijk gedrag; ligt het écht aan de middelen en/of processen of speelt de factor mens een rol? De grondoorzaak moet inzichtelijk zijn en voorkomt onnodige investeringen.

Fase 2
Tijdens brainstormsessies komt het “ideale plaatje” uit de koker, alle afdelingen hebben inspraak kunnen leveren hoe/wat er beter kan. Dit houdt in dat afdelingen en processen gaan veranderen.

In deze fase komt ook het menselijk mechanisme omhoog: “Veranderen, wat betekent dat voor mijn manier van werken en/of voor mijn baan?” Er moet een plan van eisen komen met commitment van alle betrokkenen en een indicatie van wat het voordeel zou kunnen zijn voor deze verandering. In deze fase komt het voordeel, afname fte of verbeterde processen, ook feitelijk op tafel. In hoeverre mag je commitment verwachten van medewerkers die deelnemen aan een project dat er wellicht voor zorgt dat je je baan kwijtraakt of je werkwijze moet veranderen. Daarbij wordt er een van de collega’s gebombardeerd tot projectleider, zie deze belangenverstrengeling maar eens goed te begeleiden.

Voordeel
De interim manager is in staat om deze belangen af te wegen, te beoordelen op haalbaarheid en de juiste verbanden te leggen. Deze laatste is cruciaal. Té vaak worden individuele belangen als bedrijfsbelang gesteld en leiden uiteindelijk tot onwerkbare processen. Wat voor de ene afdeling goed is hoeft voor de andere geen verbetering te zijn. Kortom, sturing op het algehele bedrijfsbelang is hierbij een cruciale factor. De interim manager draagt géén rugzak van de organisatie met zich mee of heeft ‘last’ van verbindingen tussen en met medewerkers en kan hierdoor onafhankelijk en onpartijdig prioriteren .Door onafhankelijke, tijdige communicatie zijn de verwachtingen transparant aan de voorkant. En cruciaal voor voldoende draagkracht. De interim manager kan goed “voelen” hoe de medewerkers écht in dit project acteren en welke coaching er nodig is. Want veranderen doet héél veel met de mens achter de medewerker. Hier is de juiste aandacht voor nodig.

Fase 3
Nieuwe systemen en procedures hebben één uitdaging; het moet uiteindelijk voor de organisatie iets opleveren op lange termijn. Doordat er onvoldoende kritisch wordt gekeken naar het totale kostenplaatje wordt het project vaak budgettair overschreden. Dit is op zich begrijpelijk, hoe vaak doet een organisatie dit soort veranderingen? Heeft men echt kritisch gekeken naar alle mogelijke uitdagingen? Als dit niet je corebusiness is, wat mag je dan verwachten van de opgestelde businesscase?

Voordeel
De interim manager kan met zijn ervaring, of door zijn netwerk te consulteren, een businesscase opstellen die richting geeft aan het kostenaspect in relatie met wat er door het project wordt terugverdiend. Hoe teleurstellend is het als het terugverdienmodel tegenvalt en dus niet wordt gehaald? Voorkom deze teleurstelling door het aan de voorkant goed te doen.

Fase 4
Er is zicht op wat de kosten kunnen zijn, er is zicht op wat de organisatie nodig heeft, er is een plan van eisen, dus vol gas op marktverkenning. In deze fase wordt de uitdaging de diverse offertes te checken op haalbaarheid, te vergelijken op prijs en maatwerkkosten. Dit laatste aspect is cruciaal en kan voor enorme overschrijding zorgen.

Voordeel
De interim manager kan op basis van onpartijdigheid en ervaring de juiste vergelijkingen maken zodat zuivere keuzes worden gemaakt. Dit zorgt voor adequate besluitvorming en levert uw organisatie financieel voordeel op. Denk hierbij ook aan de onderhandelingspositie die een interim manager heeft, hij denkt en (onder)handelt als ondernemer!

Fase 5
We zijn zo ver! Opdrachten naar leveranciers zijn verstrekt en we kunnen beginnen met de implementatie. Al snel wordt duidelijk wie leveranciers zijn en wie ketenpartners. Ook intern komen de stakeholders naar voren of niet. Want JA zeggen tegen verandering is één, het daadwerkelijk ook doen is iets anders. De interne projectleider, soms tegen wil en dank, heeft de taak om dit in goede banen te lijden. Ik schrijf dit bewust met een IJ! De situatie waarbij een medewerker ineens projectleider is en vanuit een andere dynamiek met collega’s om moet gaan, is een brandhaard en kan voor een hoop gedoe in de organisatie zorgen. Dit komt de snelheid van het project zeker niet ten goede.

Voordeel
Hoe fijn is het dan voor de staande organisatie dat het project wordt geleid door een interim manager? Met respect voor de mens, hard op de inhoud en zacht op de relatie, sturen op doorlooptijden en afspraken. Zonder partijdigheid! Hierdoor is het aannemelijk dat de gestelde doelen worden gehaald binnen de tijdskaders. Niet oeverloos vergaderen, maar doorpakken!

De methodiek is niet leidend, maar datgene wat het meeste resultaat oplevert voor uw organisatie. Zodra het project goed vordert en het in een uitrolfase komt waarbij de staande organisatie het verder overneemt, kan de interim manager een stap terug doen.

Conclusie
Een interim manager levert u geld op. Hij kan door het aanbrengen van evenwicht in mens-middelen-processen sturen op haalbare afspraken en door een onafhankelijke houding aanzienlijk besparen op uw projectkosten. Een interim manager heeft toegevoegde waarde bij de inzet van uw verandering, hij heeft immers ook gekeken hoe de rest van uw organisatie functioneert. En heeft daardoor een goed beeld gekregen van uw organisatie en zijn verbeterpotienteel. Van zijn feedback kunt u de quickwins halen en dat is zeer waardevol.

Wilt u meer weten? Ik maak graag een afspraak met u!
Bereikbaar via 06-20535111 of marclinsen@linsenmanagementenadvies.com


De toegevoegde waarde van LEAN in combinatie met AGILE .

Het lijken 2 tegenstellingen: AGILE; wendbaar willen zijn en snel kunnen aanpassen vs LEAN; in een korte tijdbestek efficiëntere processen creëren. Deze schijnbare tegenstelling kun je ook opvatten als veranderen/innoveren(AGILE) en verbeteren/efficiency(LEAN). In de wereld van verbeteren is LEAN al jaren een begrip en AGILE nog meer een “modewoord”. Een bekende methode binnen AGILE is SCRUM en dit wordt meer en meer toegepast. De oorsprong van LEAN komt voort uit productiesystemen en AGILE heeft zijn roots in kennisintensieve en creatieve ICT omgevingen. Daarbij heeft LEAN de focus op de gehele organisatie en AGILE legt de nadruk op teamaanpak. Een kort overzicht van de verschillen:

LEAN AGILE
Verbeteren Veranderen
Efficiency Aanpassen
Waarde creatie voor de klant Waarde creatie met de klant
Standaardisatie Disruptie
Afstemmen Interactie
Vakmanschap Zelforganisatie

Wat kunnen AGILE & LEAN voor elkaar betekenen?

De klantvraag in relatie tot de huidige en toekomstige mogelijkheden vraagt veel aanpassingsvermogen van organisaties. Hierdoor kunnen beide methodes elkaar versterken! Zowel LEAN als AGILE hebben de eigenschap dat zij streven naar een zo hoog mogelijk waarde creatie voor de klant. Met LEAN worden de processtappen beter op elkaar afgestemd, waardoor de flow( waarde stroom) toeneemt en leidt tot een verlaging van procestijd. Door het toepassen van AGILE bij een verandering van de klantvraag, is uw organisatie in staat het product of dienst sneller aan te passen aan de actuele marktsituatie. Beide gaan dus uit van continu leren en aanpassen. Door deze benadering werken
LEAN & AGILE vanuit hetzelfde perspectief.

Door LEAN & AGILE toe te passen maak je het verbeterpotienteel zichtbaar. Hierdoor is het mogelijk de organisatie dusdanig in te richten dat iedereen maximaal kan bijdragen aan stapsgewijze verbetering en/of aanpassing. Dit heeft als doel de missie dichterbij of in lijn te brengen met de actuele marktsituatie. Bij LEAN & AGILE signaleer je continue verbeterpotienteel, onderneem je acties om deze te verzilveren en checkt of het resultaat is zoals verwacht. De PDCA cyclus geeft een goede weergave waar de raakvlakken zijn:

Onderwerp LEAN continu verbeteren AGILE continu veranderen
Opties Welke opties zijn er m.b.t. de waarde stroom? Welke opties zijn er m.b.t. de business?

 

–         Producten

–         Organisaties

Plan Wat is de eerst volgende verbeterstap? Welke nieuwe deelfunctionaliteit van product/dienst gaan we ontwikkelen of welke organisatie aanpassing gaan we doen.
Do Vindt en implementeer verbeterpotienteel volgens DMAIC methode. Ontwikkel een minimaal levensvatbaar product/dienst of wijzig organisatierollen met nieuwe verantwoordelijkheden.
Check Check of de waardstroom is verbeterd. Check of het product/dienst voldoet aan de nieuwe klantwens. Of check of de nieuwe organisatie de klantwens beter vervuld.
Act Behoudt het goede, voorkom terugval en verbeter continu.

Behoudt het goede, voorkom terugval en verander continu.

Conclusie

Ik hoor u denken…..als LEAN & AGILE zo veel op elkaar lijken waarom combineren organisaties dit dan niet? Naar alle waarschijnlijkheid komt dit doordat de meeste organisaties nog voortdurend de afweging maken wat er voorrang heeft. Verbetering of verandering!  Leg je de nadruk op LEAN dan wordt je minder flexibel en focus je op AGILE dan kan er chaos dreigen. Het is niet wenselijk een organisatie te zijn die zeer efficiënte producten of diensten levert waar weinig vraag naar is. Op dit laatste zit niemand te wachten. Echter door de organisatie meer ruimte te geven, krijgt het de gelegenheid zijn producten/diensten te vernieuwen en kan hierdoor tijdig inspelen op de voortdurende verandering van de klantvraag. Door de processen LEAN in te richten, krijgen medewerkers de ruimte om zich bezig te houden hoe het nog beter kan. LEAN & AGILE versterken elkaar!

Iedere organisatie heeft zijn eigen uitdagingen, de methodiek is daarbij ondersteunend en niet leidend. Waar het om draait is de theorie en zijn principes en om de juiste keuzes te maken uit de LEAN & AGILE toolbox. Wilt u meer informatie hebben wat LEAN & AGILE voor uw organisatie kan betekenen? Ik maak graag een afspraak met u.
Neem contact op met mij via  06 – 20 53 51 11 marclinsen@linsenmanagementenadvies.com of onderstaande link:

Klik hier om contact op te nemen.


De QUICK scan

Wilt u inzage hebben in hoe uw bedrijf is georganiseerd en waar er nog verbeteringen mogelijk zijn?
Blijven de resultaten in de organisatie achter en wilt u weten waar dat aan ligt?
Ik help u graag bij het in kaart brengen van uw mogelijk verbeterpotentieel!

Hoe

Linsen Interim Management & Advies werkt met een speciaal ontwikkeld managementmodel dat inzicht geeft in hoe ver u van een excellent ingerichte organisatie staat. Het model heeft tot doel bedrijven en organisaties te ondersteunen bij het vergroten van hun kwaliteit. Het is een beproefd model en wordt door tal van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om de prestaties te verbeteren.

Het model bestaat uit 50 vragen op tien aandachtsgebieden; vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en één gebied voor continue verbetering, die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. De organisatiegebieden gaan vooral over hoe de organisatie dient te zijn ingericht. De resultaatgebieden zijn de doelstellingen en prestaties die gekoppeld zijn aan de organisatie. Het laatste aandachtsgebied gaat over het zelflerend vermogen van een organisatie.

Aanpak

Afhankelijk van de insteek wordt een interview gehouden met de eindverantwoordelijke
en/of medewerker van het primaire proces/werkvloer. Dit duurt maximaal één dagdeel met als eindresultaat een rapport met advies over uw mogelijk verbeterpotentieel. 

Interesse?

Neem dan contact op met mij via marclinsen@linsenmanagementenadvies.com 06 – 20 53 51 11 of onderstaande link . 

Klik hier om contact op te nemen.